第1课教案：组织架构与岗位体系设计（120分钟）
教学时间分配
| 环节 | 时间 | 对应PPT |
|---|---|---|
| 开场互动：加人还是改架构 | 10分钟 | P1 |
| 组织痛点两个数字 | 5分钟 | P2 |
| 组织诊断四维框架 | 15分钟 | P3 |
| 远航诊断结论 | 10分钟 | P4 |
| 供应链五岗位体系与兼任交接点 | 15分钟 | P5-P6 |
| 品类小前台模式 | 10分钟 | P7 |
| 分体量设计与三层架构原则 | 15分钟 | P8-P9 |
| 人效模型与五域配置图谱 | 10分钟 | P10 |
| 实训：四维诊断 + 岗位配置初稿 | 15分钟 | P11 |
| 小结与Q&A | 15分钟 | P12 |
教学要点精讲
一、开场互动：加人还是改架构（10分钟）
开场不讲理论，先摆远航家居的三个症状：一年走了 4 个运营、两个骨干各管六个品类天天救火、补货争议每周在群里吵三天。创始人的第一反应是招人——该招吗？
诊断结论：先别加人，架构和考核先动。为什么？看两个数字——这两个数字是行业通病，不是远航一家的问题。
二、组织痛点两个数字（5分钟）
- 运营岗年均离职率 37%：每 10 人一年后只剩 6 人
- 每人每周 1.8 个工作日被调价格、搬数据、回模板消息这类机械操作吃掉
一个人效率低是个体问题，所有人都在救火，是架构问题。本课第一件事，就是学会把这两种问题分开。
三、组织诊断四维框架（15分钟）
四个维度，每维三问：架构（层级与汇报线是否匹配业务体量）、绩效（考核导向是否与战略一致）、人才（关键岗位有无梯队）、协同（跨部门交接点有无责任真空）。
铁律只有一句：诊断先于开药——没有诊断结论的改进动作，一律不批预算。协同维最容易被忽视：交接点没人认领，出问题就互相指，这就是"责任真空"。
四、远航诊断结果（10分钟）
架构维与协同维最弱；30 人属小团队，变革顺序是先改 KPI 再动架构（小团队先改 KPI，大团队先改架构，但两者最终都要做）。
五、五岗位体系与兼任交接点（15分钟）
供应链五岗位体系：每个 SOP 环节都有责任人，JD + 三项核心 KPI。小团队兼任方案的核心：兼任的本质是一人多角色，角色之间的交接点要写清楚——交接动作、交接频率、异常上报路径，三样缺一样就是白兼。
六、品类小前台模式（10分钟）
职能型的病：运营跨品类管几十个 SKU，哪个都做不深。升级方向：品类小前台——一个小组对一个品类从选品到复盘全权负责。小团队可以单品类试点，不要一次全改。
七、分体量设计与三层架构原则（15分钟）
- 分体量设计：兼任期只抓三项红线 KPI（物流成本占比 / 库存周转 / 异常闭环率），其余指标随团队扩张逐步加入——防止学员照搬大团队
- 三层架构原则：治理层必须有一把手参与（"没有 CEO 背书的体系推不动"）；管理层建制度流程标准；执行层是每个业务线的对接人（"不是某一个部门的事，是每个业务的内嵌动作"）
金句收束：组织可以轻，责任不能空。
八、人效模型与五域配置图谱（10分钟）
人效三角：人均营收 / 人均利润 / 人均 SKU 管理数，分体量给基准。五域（运营 / 供应链 / 物流 / 品牌 / 合规）岗位分体量配置总表是上限不是标配——低于人效下限，先精简不是加人。
九、实训与小结（15分钟+15分钟）
用工具 1 做本企业四维诊断：每维一句结论，最弱维必须表态"架构问题还是个体问题"（二选一，不许和稀泥）；用工具 4 填岗位配置初稿。
小结金句：小团队先改 KPI，大团队先改架构，但两者最终都要做。
本课Q&A预案
Q：我们 8 人团队，需要做组织诊断吗？ A：要。诊断不分体量，药方才分体量。8 人团队的兼任交接点、考核导向问题不诊断清楚，扩张到 20 人时会集中爆发——届时改的成本是现在的三倍。
Q：20 人团队能不能学品类小前台？ A：能，但用试点方式：选 1-2 个品类先跑通"小组全权负责"，验证 2-3 个月看人效与离职率变化，再决定是否全面切换。一次全改是数字化课说的"一步到位"陷阱在组织上的翻版。